Finis le contrôle taylorien
sur le travail, les hiérarchies pesantes, le poids des petits chefs ! Depuis
les années 1980, l’heure est à l’autonomie des équipes et des individus. Les
problèmes d’organisation du travail doivent être réglés par la communication et
le dialogue, par la
responsabilisation. Puis arrive la nécessité de réorganiser
l’entreprise pour diminuer les coûts de production, améliorer la qualité de
service, affronter une concurrence plus sévère …
Seulement voilà, pour ces
cadres désormais éloignés de la production, il est devenu très difficile
d’ouvrir la boîte noire du travail, de savoir ce qui s’y passe et de
réorganiser les tâches. L’un des moyens de reprendre la main est donc de mettre
en place des outils de reporting et d’évaluation, fondés sur de multiples
indicateurs de résultats. La « politique du chiffre » se substituant à la
connaissance concrète du travail, une bureaucratie d’un genre nouveau est
apparue. L’autre façon de reprendre la main est la « gestion affective » :
incapable d’affronter les problèmes de pouvoir, le management fait alors appel
à la communication, à des réunions interminables, à des incantations …
Face au désarroi des cadres de proximité, certaines organisations ont
mis en place un système de forte interdépendance entre équipes devant
travailler en commun et qui s’autocontrôlent. Elles finissent par élaborer des
règles communes : des règles qui ne sont donc pas traduisibles en procédures
formelles ni aisément descriptibles. « Sans naïveté ni manichéisme », ce
travail en commun suppose aussi d’accepter la confrontation. Une
confrontation régulière qui évite justement les crises et les conflits, une
confrontation qui permet à terme de rétablir la confiance … Un nouveau
management est possible.