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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus
Septembre 2007
Edito
« Cet été, pas question de rôtir idiot ! » nous disait le magazine Management.
Finalement, le climat ne nous a pas donné l’occasion de rôtir, mais sommes-nous restés idiot pour autant ? Certainement pas. Après maintes lectures savantes et réflexions personnelles, et après avoir pris vos bonnes résolutions de rentrée : le temps de l’action est là.
Au boulot !
Edito
« Cet été, pas question de rôtir idiot ! » nous disait le magazine Management.
Finalement, le climat ne nous a pas donné l’occasion de rôtir, mais sommes-nous restés idiot pour autant ? Certainement pas. Après maintes lectures savantes et réflexions personnelles, et après avoir pris vos bonnes résolutions de rentrée : le temps de l’action est là.
Au boulot !
Alain Guercio et Laurent Houmeau
Organisation
Source : La Lettre de Jim Womack du Lean Enterprise Institute, en français grâce à Télécom Paris
L'engouement actuel pour le Lean– piloté par le succès de Toyota – peut devenir un nouvel épisode dans la longue histoire des campagnes d'améliorations instables du management. Un des principaux problèmes soulevé par la communauté du Lean est le glissement vers les vieilles méthodes de travail après les premiers progrès. Les efforts d'amélioration n'étaient pas reliés à la façon dont l'entreprise était dirigée et les flux de valeur ont commencé à régresser aussitôt après le départ de l'équipe d'amélioration.
En bref, le mouvement Lean a un problème avec l’épreuve de la durée, que nous devons résoudre. Le problème cité le plus fréquemment est « la résistance au changement du management intermédiaire ». La cause racine de la régression est la confusion entre priorités à différents niveaux de l'entreprise, ajoutée à la non-mise en place de responsables de la performance de chacun des flux de valeur importants.
Résoudre les causes racines d'une mauvaise performance nécessitera que quelqu'un – et vraisemblablement chacun – en contact avec le flux de valeur change son comportement. Chaque manager responsable doit dialoguer avec les leaders des fonctions pour obtenir l'accord sur Qui doit faire Quoi pour Quand.
Nous ne pouvons simplement copier le Toyota actuel qui a mené par le passé de nombreuses boucles itératives : ce que nous avons besoin maintenant, c’est d'expérimenter avec les méthodes de management des flux de valeur.
Pour e-media management, clarifier les niveaux de performance sur chaque flux de valeur et désigner un responsable du dialogue inter-fonctions pour les atteindre, les maintenir dans la durée, voire les améliorer, s’appelle simplement du « management par processus ». Le terme doit certainement être moins « vendeur » que Lean (maigre) … mais c’est pourtant très clair : on parle de processus ET de management.
Pilotage
Source : « L'analyse des processus s'automatise », sur l’Atelier du 12 septembre 2007
En partenariat avec la R&D Nokia, le centre de recherche finlandais VTT propose un modèle basé sur la dynamique des systèmes pour analyser les phénomènes de cause à effet régissant une organisation.
Un logiciel établit des modèles combinant à la fois systèmes humains et systèmes constitués de machines. Sont prises en charge des thématiques aussi variées que l'amélioration des processus, le coaching, et le développement des compétences.
Les chercheurs scandinaves ont procédé à une simulation grandeur nature impliquant plusieurs personnes faisant face à des situations de prise de décision "intensives". On a pu ainsi mesurer l'impact de chacune des décisions et celui des comportements des acteurs en présence.
Après la mode du « standing meeting » - où on faisait les réunions debout - puis du « management by wandering » - où le manager se promenait dans les bureaux - on vous propose d’innover en organisant vos réunions en Vélib’ … Nos contacts chez JC-Decaux pourraient même nous arranger ce coup ? Et si vous avez vraiment besoin de créer un sentiment d’urgence chez les participants, on peut toujours emprunter les couloirs de bus ! ;-)
Système d'information
Source : « Les espions américains auront eux aussi un site de socialisation» dans News.fr du 07/09/07
A-space : c’est le nom du futur site web participatif où les agents des 16 agences de renseignements américains pourront échanger des informations au-delà des traditionnelles barrières entre CIA, FBI ou NSA.
Il inclura notamment des bases de données et les archives de rapports, mais aussi des outils de socialisation pour que les analystes puissent entrer en contact avec leurs homologues d'autres agences, un peu sur le modèle des sites populaires d'échanges comme MySpace ou FaceBook, et un programme pour coordonner les recherches, comme les services d'Amazon.
Cette initiative du gouvernement, très critiqué depuis les attentats de septembre 2001 pour ses cloisonnements, s’appuie sur l’expérience réussie d’Intellipedia - bâti sur le modèle de Wikipédia - où les espions, analystes, diplomates ou autres personnes accréditées peuvent publier ou actualiser des informations sur des régions, des personnes, etc …
A-Space pourra aussi détecter les requêtes atypiques, par exemple si un expert s'intéresse brusquement à un domaine qui n'est pas le sien …
Le gouvernement américain ne cite pas sur quel « modèle » repose cette dernière fonctionnalité : nous sommes sûr qu’il existe … mais on ne doit pas en parler : « top secret » ! Décidément, les innovations arrivent toujours trop tard.
Tous ces gens auraient pu « tchater » librement à propos des dernières cassettes vidéo à la mode, ou des cyber-attaques de l’été - avec "passage par la Chine" - des systèmes d’information gouvernementaux américains, anglais, allemands, français, …
Qualité
Source : « Les réclamations clients », de Ph. Détrie aux Editions d’Organisation
Un client mécontent fait perdre de l'argent. Mais combien ? Beaucoup de SRC (Service Réclamation Client) sont encore fâchés avec les chiffres. Et si votre SRC devenait un centre de profit ! Une enquête sur quatre critères (politesse, compréhension, rapidité et suivi) montre que dans les secteurs où la relation client est fondamentale, les entreprises sont très polies et obtiennent la moyenne partout, mais le critère le plus mal évalué reste le suivi.
Une réclamation indique en fait deux problèmes : la «fabrication» d’une non-conformité ou un décalage entre qualité attendue et qualité perçue, la non-détection de cette anomalie. Elle est la reconnaissance indulgente, voire quelquefois bienveillante, de votre droit à l'erreur : elle est très précieuse car elle ne s’étendra sans doute pas jusqu’au droit à la même erreur. C’est le premier indicateur qualité d’une entreprise : il indique des sources d’amélioration pour toutes les fonctions de l’entreprise.
Le SRC est un véritable bureau d’études gratuit, la base de données des dysfonctionnements de l’entreprise. Le défi est de passer de la conformité à la satisfaction, de faire coïncider qualité attendue et qualité perçue. La réclamation client, c’est comme un réveil-matin : c’est le signal qu’il faut faire quelque chose et rien ne sert de laisser sonner.
Si les workflows ne solutionnent pas le suivi des réclamations clients, l'entreprise pourra s'essayer "au web participatif ... pour échanger des informations au-delà des traditionnelles barrières". A moins qu'il ne faille "mettre en place des responsables de la performance de chacun des flux de valeur importants".Faut-il pour cela que les réclamations clients soient un flux de valeur important.
Conduite du changement
Source : « L'exception culturelle Toyota » de Manageris de juillet 2007
En 2007, Toyota détrône General Motors de son rang historique de premier constructeur automobile mondial. Il est communément admis que le succès de Toyota est dû à son système de production "juste à temps", qui a révolutionné la construction automobile et inspiré d'innombrables démarches de changement - dont le Lean Management - bien au-delà de cette industrie.
Mais ce système n'est qu'une des manifestations concrètes d'une philosophie du management initiée par les fondateurs du groupe, qui imprègne toute la culture de Toyota et influence au quotidien les comportements de chaque collaborateur.
Quatre enseignements peuvent en particulier en être tirés.
Toyota traite effectivement ses salariés comme son actif le plus précieux.
No comment.
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Poursuivre avec ...
n°8 - Mai 2007
Organisation
Ne faites donc pas tant d’histoire …
Pilotage
de la dissection des drosophiles sous microscope
Système d'information
Passe-moi le fer à souder !
Qualité
Echecs et pat
Conduite du changement
mettre son marteau au clou, ou en trouver plusieurs
n°10 - Décembre 2007
Organisation
l’EBM face aux croyances, à l’angoisse ou à l’idéologie
Pilotage
Y-a-t-il un pilote dans le processus ?
Système d'information
Une mine d’information ? Au charbon !
Qualité
« Vous êtes incohérent ! » est une assertion, dénuée d’assertivité.
Conduite du changement
On est tous des sauvages.
ou bien avec les autres épisodes !
« Organiser, ce n'est pas mettre de l'ordre, c'est donner de la vie. »
Jean-René Fourtou