× Attention : Javascript est désactivé dans votre navigateur. L'application requiert son activation. Merci d'activer Javascript dans votre navigateur.

EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus

Episode 9
Rôtir idiot ?

Septembre 2007

Edito

« Cet été, pas question de rôtir idiot ! » nous disait le magazine Management.

Finalement, le climat ne nous a pas donné l’occasion de rôtir, mais sommes-nous restés idiot pour autant ? Certainement pas. Après maintes lectures savantes et réflexions personnelles, et après avoir pris vos bonnes résolutions de rentrée : le temps de l’action est là.

Au boulot !

Edito

« Cet été, pas question de rôtir idiot ! » nous disait le magazine Management.

Finalement, le climat ne nous a pas donné l’occasion de rôtir, mais sommes-nous restés idiot pour autant ? Certainement pas. Après maintes lectures savantes et réflexions personnelles, et après avoir pris vos bonnes résolutions de rentrée : le temps de l’action est là.

Au boulot !

Alain Guercio et Laurent Houmeau

 

Organisation

Les années de vaches maigres - lean years - ne durent pas …

Source : La Lettre de Jim Womack du Lean Enterprise Institute, en français grâce à Télécom Paris

L'engouement actuel pour le Lean– piloté par le succès de Toyota – peut devenir un nouvel épisode dans la longue histoire des campagnes d'améliorations instables du management. Un des principaux problèmes soulevé par la communauté du Lean est le glissement vers les vieilles méthodes de travail après les premiers progrès. Les efforts d'amélioration n'étaient pas reliés à la façon dont l'entreprise était dirigée et les flux de valeur ont commencé à régresser aussitôt après le départ de l'équipe d'amélioration.

En bref, le mouvement Lean a un problème avec l’épreuve de la durée, que nous devons résoudre. Le problème cité le plus fréquemment est « la résistance au changement du management intermédiaire ». La cause racine de la régression est la confusion entre priorités à différents niveaux de l'entreprise, ajoutée à la non-mise en place de responsables de la performance de chacun des flux de valeur importants.

Résoudre les causes racines d'une mauvaise performance nécessitera que quelqu'un – et vraisemblablement chacun – en contact avec le flux de valeur change son comportement. Chaque manager responsable doit dialoguer avec les leaders des fonctions pour obtenir l'accord sur Qui doit faire Quoi pour Quand.

Nous ne pouvons simplement copier le Toyota actuel qui a mené par le passé de nombreuses boucles itératives : ce que nous avons besoin maintenant, c’est d'expérimenter avec les méthodes de management des flux de valeur.

Pour e-media management, clarifier les niveaux de performance sur chaque flux de valeur et désigner un responsable du dialogue inter-fonctions pour les atteindre, les maintenir dans la durée, voire les améliorer, s’appelle simplement du « management par processus ». Le terme doit certainement être moins « vendeur » que Lean (maigre) … mais c’est pourtant très clair : on parle de processus ET de management.

Texte intégral


Pilotage

et pourquoi pas le Velib’ management ?

Source : « L'analyse des processus s'automatise », sur l’Atelier du 12 septembre 2007

En partenariat avec la R&D Nokia, le centre de recherche finlandais VTT propose un modèle basé sur la dynamique des systèmes pour analyser les phénomènes de cause à effet régissant une organisation.

Un logiciel établit des modèles combinant à la fois systèmes humains et systèmes constitués de machines. Sont prises en charge des thématiques aussi variées que l'amélioration des processus, le coaching, et le développement des compétences.

Les chercheurs scandinaves ont procédé à une simulation grandeur nature impliquant plusieurs personnes faisant face à des situations de prise de décision "intensives". On a pu ainsi mesurer l'impact de chacune des décisions et celui des comportements des acteurs en présence.

Après la mode du « standing meeting » - où on faisait les réunions debout - puis du « management by wandering » - où le manager se promenait dans les bureaux - on vous propose d’innover en organisant vos réunions en Vélib’ … Nos contacts chez JC-Decaux pourraient même nous arranger ce coup ? Et si vous avez vraiment besoin de créer un sentiment d’urgence chez les participants, on peut toujours emprunter les couloirs de bus ! ;-)

Texte intégral


Système d'information

My name is e-Bond, James e-Bond … and I am an avatar.

Source : « Les espions américains auront eux aussi un site de socialisation» dans News.fr du 07/09/07

A-space : c’est le nom du futur site web participatif où les agents des 16 agences de renseignements américains pourront échanger des informations au-delà des traditionnelles barrières entre CIA, FBI ou NSA.

Il inclura notamment des bases de données et les archives de rapports, mais aussi des outils de socialisation pour que les analystes puissent entrer en contact avec leurs homologues d'autres agences, un peu sur le modèle des sites populaires d'échanges comme MySpace ou FaceBook, et un programme pour coordonner les recherches, comme les services d'Amazon.

Cette initiative du gouvernement, très critiqué depuis les attentats de septembre 2001 pour ses cloisonnements, s’appuie sur l’expérience réussie d’Intellipedia - bâti sur le modèle de Wikipédia - où les espions, analystes, diplomates ou autres personnes accréditées peuvent publier ou actualiser des informations sur des régions, des personnes, etc …

A-Space pourra aussi détecter les requêtes atypiques, par exemple si un expert s'intéresse brusquement à un domaine qui n'est pas le sien … 

Le gouvernement américain ne cite pas sur quel « modèle » repose cette dernière fonctionnalité : nous sommes sûr qu’il existe … mais on ne doit pas en parler : « top secret » ! Décidément, les innovations arrivent toujours trop tard.

Tous ces gens auraient pu « tchater » librement à propos des dernières cassettes vidéo à la mode, ou des cyber-attaques de l’été - avec "passage par la Chine" - des systèmes d’information gouvernementaux américains, anglais, allemands, français, …

Texte intégral


Qualité

Le minimum, c’est d’être poli. Mais, c’est le minimum.

Source : « Les réclamations clients », de Ph. Détrie aux Editions d’Organisation

Un client mécontent fait perdre de l'argent. Mais combien ? Beaucoup de SRC (Service Réclamation Client) sont encore fâchés avec les chiffres. Et si votre SRC devenait un centre de profit ! Une enquête sur quatre critères (politesse, compréhension, rapidité et suivi) montre que dans les secteurs où la relation client est fondamentale, les entreprises sont très polies et obtiennent la moyenne partout, mais le critère le plus mal évalué reste le suivi.

Une réclamation indique en fait deux problèmes : la «fabrication» d’une non-conformité ou un décalage entre qualité attendue et qualité perçue, la non-détection de cette anomalie.  Elle est la reconnaissance indulgente, voire quelquefois bienveillante, de votre droit à l'erreur : elle est très précieuse car elle ne s’étendra sans doute pas jusqu’au droit à la même erreur. C’est le premier indicateur qualité d’une entreprise : il indique des sources d’amélioration pour toutes les fonctions de l’entreprise.

Le SRC est un véritable bureau d’études gratuit, la base de données des dysfonctionnements de l’entreprise. Le défi est de passer de la conformité à la satisfaction, de faire coïncider qualité attendue et qualité perçue. La réclamation client, c’est comme un réveil-matin : c’est le signal qu’il faut faire quelque chose et rien ne sert de laisser sonner.

Si les workflows ne solutionnent pas le suivi des réclamations clients, l'entreprise pourra s'essayer "au web participatif ... pour échanger des informations au-delà des traditionnelles barrières". A moins qu'il ne faille "mettre en place des responsables de la performance de chacun des flux de valeur importants".Faut-il pour cela que les réclamations clients soient un flux de valeur important.

Texte intégral


Conduite du changement

Le « juste à temps » prend donc du temps.

Source : « L'exception culturelle Toyota » de Manageris de juillet 2007

En 2007, Toyota détrône General Motors de son rang historique de premier constructeur automobile mondial. Il est communément admis que le succès de Toyota est dû à son système de production "juste à temps", qui a révolutionné la construction automobile et inspiré d'innombrables démarches de changement - dont le Lean Management -  bien au-delà de cette industrie.

Mais ce système n'est qu'une des manifestations concrètes d'une philosophie du management initiée par les fondateurs du groupe, qui imprègne toute la culture de Toyota et influence au quotidien les comportements de chaque collaborateur.

Quatre enseignements peuvent en particulier en être tirés.

  1. la cohésion interne est un atout maître.
  2. Toyota sait concilier une grande stabilité dans son organisation avec le changement permanent.
  3. Ne pas se laisser griser par son succès et rester fidèle à ses valeurs fondatrices.
  4. Au-delà des discours de façade,

Toyota traite effectivement ses salariés comme son actif le plus précieux.

No comment.

Texte intégral

Vous appréciez notre newsletter ?
N'hésitez pas à la faire connaître autour de vous.


Poursuivre avec ...

ou bien avec les autres épisodes !

e-media management
10 passage Marie-Michel Bioret
92220 Bagneux
France

contact@e-media-management.com

Photos: Thierry Martinot, Portraits: Studio Cabrelli

« Organiser, ce n'est pas mettre de l'ordre, c'est donner de la vie. »

Jean-René Fourtou