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EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus

Episode 37
Equilibrer les choses, peu ou prou

Septembre 2013

Edito

Vous savez déjà qu’il faut manger équilibré. Mais il vous faut aussi manager équilibré ! L’équilibre ne doit pas s’appliquer uniquement à votre budget. Il concerne vos appréciations entre ce qui est urgent et important, entre ce qui doit être délégué ou centralisé, ce qui concerne l’individuel et le collectif, ce qui se traite sur le plan hiérarchique ou fonctionnel, ce qui relève de la technique ou du relationnel, du mode projet ou des processus, …

Comme vous, vos collaborateurs souhaitent plus de liberté, mais aussi de la sécurité. Il faut leur donner des directives claires et précises, mais ne jurent que par le participatif. Ils ont besoin de motivations intrinsèques (du « sens ») et extrinsèque (des « sous »). Ils peinent à trouver des solutions toutes faites à des problèmes mal posés. Ils accepteraient bien quelques critiques (constructives bien sûr !) mais attendent surtout des encouragements. Le ratio d’excellence s’élèverait à 5,6 : une critique après 6 encouragements. Et vous, quel est votre score ?

A peine rentré et déjà stressé ? Savez-vous qu’il existe du bon et du mauvais stress ? Qu’un équilibre peut être statique ou dynamique ? Bon, on arrête car on sait bien que manager, c’est compliqué. Détendez-vous et observez cette experte de l’équilibre, Miyoko Shidaces mais à la fin,  ne laissez rien tomber ! 

Edito

Vous savez déjà qu’il faut manger équilibré. Mais il vous faut aussi manager équilibré ! L’équilibre ne doit pas s’appliquer uniquement à votre budget. Il concerne vos appréciations entre ce qui est urgent et important, entre ce qui doit être délégué ou centralisé, ce qui concerne l’individuel et le collectif, ce qui se traite sur le plan hiérarchique ou fonctionnel, ce qui relève de la technique ou du relationnel, du mode projet ou des processus, …

Comme vous, vos collaborateurs souhaitent plus de liberté, mais aussi de la sécurité. Il faut leur donner des directives claires et précises, mais ne jurent que par le participatif. Ils ont besoin de motivations intrinsèques (du « sens ») et extrinsèque (des « sous »). Ils peinent à trouver des solutions toutes faites à des problèmes mal posés. Ils accepteraient bien quelques critiques (constructives bien sûr !) mais attendent surtout des encouragements. Le ratio d’excellence s’élèverait à 5,6 : une critique après 6 encouragements. Et vous, quel est votre score ?

A peine rentré et déjà stressé ? Savez-vous qu’il existe du bon et du mauvais stress ? Qu’un équilibre peut être statique ou dynamique ? Bon, on arrête car on sait bien que manager, c’est compliqué. Détendez-vous et observez cette experte de l’équilibre, Miyoko Shidaces mais à la fin,  ne laissez rien tomber ! 

Alain Guercio et Laurent Houmeau

 

Organisation

Etre un manager juste, à temps

Source : « La justice organisationnelle » de Pauline Pinturaud sur le blog de Vadequa du 8 avril 2013

La justice organisationnelle se définit globalement par la conception qu’un employé a de la façon dont le traite son entreprise. Basé donc sur la notion de perception, il s’agit d’un phénomène très subjectif. La théorie de la justice organisationnelle prend racine dans la théorie de l’équité : la perception d’équité et celle d’iniquité se basent sur la rétribution d’un employé et sur sa contribution qu’il compare à un point de référence. Ce peut être un collègue ou son expérience professionnelle passée.

Selon la théorie de la justice procédurale, plusieurs procédures doivent être appliquées afin d’arriver au sentiment d’équité : intervention dans les prises de décisions, des mêmes procédures pour tous, l’absence d’influence des intérêts personnels, des informations sur lesquelles sont basées les procédures, des procédures de correction. Enfin, la justice interactionnelle met en évidence l’importance de la relation entre un décideur et ses subordonnés : respect, dignité, explication et honnêteté.

Il y a une interaction entre chacun des modèles. Alors que les justices distributive et procédurale sont perçues défaillantes chez un employé, s’il considère la justice interactionnelle comme maintenue, celle-ci peut compenser les deux autres. Au-delà du besoin économique, la sensation de justice amène à la satisfaction relationnelle du fait qu’elle nous permet d’évaluer notre valeur et notre intégration dans un groupe. Il est bon de savoir qu’une perte de moyens liée à de l’injustice est fatalement supérieure à un gain de moyen lié à la justice.

Que de justices à équilibrer ? Oulala, oulala...

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Pilotage

Un tien vaut mieux que deux tu l’auras. Ah bon ?

Source : « Il est plus facile de récompenser un nouveau client qu’un client fidèle » de Nicolas Oyarbide, sur reussir-son-crm.fr le 30 juillet 2013

C’est affreux, c’est injuste, mais c’est tellement répandu : être fidèle, ça ne rapporte pas. C’est la faute aux chiffres, et à la logique du démontrable/non démontrable : si vous avez de bons contrôleurs de gestion ou de bons dataminers, ils sauront vous estimer la « durée de vie » moyenne d’un client, et ses dépenses durant cette période. De là, facile d’en déduire ce que l’entreprise peut débourser pour acquérir un nouveau client.

En revanche, qui peut dire combien de temps un client fidèle va rester avec nous ? Sûrement moins en moyenne qu’un tout nouveau client ! Si ça se trouve il a déjà passé la durée de vie moyenne et donc il est sur un départ imminent ! Alors vous argumentez que mettre de l’argent pour le satisfaire, c’est augmenter sa durée de vie. Ah bon ? Et de combien ?

Pour se sortir de ce discours imparable, il faut présenter le coût de fidélisation comme un coût d’acquisition étalé dans le temps. En gros vos consolidez vos coûts de recrutement et de fidélisation, et faites valider un business plan « pour les clients futurs et existants ». Mais il y aura toujours quelqu’un de plus malin pour vous demander le split entre les deux …

L'un de nous a bien failli vivre l'injustice avec son opérateur internet ... Ce dernier a accepté de rééquilibrer les choses ... pour ne pas perdre son client.

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Système d'information

Pour que l’e-monde ne soit pas immonde

Source : « Internet va-t-il (vraiment) sauver le monde ? » par Tommy Pouilly sur RSLN du 30 août 2013

« To Save Everything, Click Here » (Pour tout sauver, cliquez ici !) Avec ce titre un brin sarcastique, Evgeny Morozov a signé cette année un livre provocateur sur un travers bien commun des passionnés des nouvelles technologies : croire qu'Internet a la solution à tous nos problèmes. Décentralisation, horizontalité, transparence, collaboration en sont les maîtres mots. En mettant notre monde en données, il le rend meilleur.

Pour les internet-centristes, la technologie aurait des qualités intrinsèques : le modèle de distribution de l'information dessinerait une société dont on peut prédire les contours. Comment pouvons-nous ne pas réformer le monde quand on sait que quelque chose d'aussi peu probable que Wikipédia fonctionne réellement ? Ce à quoi Morozov répond : "Que faire si les limites à la participation découlaient d'un effort délibéré pour extirper le populisme, éviter la cooptation ou protéger les décisions des experts ? L'internet ne serait-il pas une solution à un problème qui n'existe pas ?"

Le solutionniste, quant à lui, a la manie de vouloir tout réparer grâce à Internet. Y compris des choses dont personne n'avait réalisé qu'elles étaient abîmées ... Par exemple lorsqu'ils veulent  "socialiser nos choix" par les recommandations en ligne - en tenant pour acquis qu'un choix est meilleur s'il nous est dicté par un autre ou par la majorité. Selon Morozov, c'est le fait d'avoir au quotidien de nombreux choix à faire, et d'accepter de devoir en réaliser certains dans la douleur, qui fait de nous des êtres matures - et des humains.

Il y a fort à parier qu'on soit tous concernés par les biais de pensée que dénonce Morozov. Peut-on parler d'Internet sans être (un peu) Internet-centriste ? C'est probablement aussi difficile que de parler de l'Homme sans anthropocentrisme. Voilà au moins de quoi se consoler : nous sommes en bonne compagnie !

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Qualité

Big fatras, Big blabla, Big fada ?

Source : « L'imbécillité de l'intelligence » par Michel Volle, le 20 juillet 2013

Tout observer, c'est ne rien comprendre : un conducteur qui se laisserait distraire par les détails du paysage serait dangereux. Le renseignement, que les Anglo-saxons appellent « intelligence », s'appuie sur l'arbitrage entre l'observation et l'interprétation. Collecter le maximum de faits ne sert à rien si l'on ne sait pas les interpréter, et les compétences nécessaires pour l'analyse diffèrent de celles qui servent à la collecte et au traitement des données.

L'excès de confiance envers la puissance informatique s'accompagne d'un mépris envers le bon sens, alors les mauvais professionnels chassent les bons et le délire s'installe. La finance a été la proie d'une illusion analogue : alors que son art réside dans l'arbitrage entre rendement et risque, la puissance qu'apporte l'informatique a atténué la sensation du risque mais non le risque lui-même.

Cette situation se retrouve dans le renseignement. Supposons que vous soyez chargé d'observer un pays du Moyen-Orient. Il faut que vous compreniez les dialectes, que vous connaissiez son histoire et sa géographie, que vous soyez au fait de sa situation politique, des personnalités les plus éminentes, des mouvements d'idée et d'opinion qui plongent leurs racines dans le passé comme dans l'actualité, … et les enseignements les plus précieux sont ceux qui contredisent des a priori conceptuels. L'acquisition d'une telle culture demande un travail assidu.

Le renseignement, c'est donc comme la statistique : beaucoup de sueur pour la collecte, et plus une goute pour l'analyse ? Pas très équilibré tout cela.

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Conduite du changement

« J’aurais voulu être un artiiiiiiste » (Starmania)

Source : « Le futur du travail dans l’entreprise : l’agilité… ou le néant ? » sur ManpowerGroup le 10 juillet 2013

Comment décompter le temps de travail quand on peut traiter la demande d’un client dans les transports en commun ? Comment faire vivre un collectif quand le “lieu de travail” perd de sa signification ? Ces questions sont existentielles. Dans une économie dont la créativité est le moteur, le génie de chacun tout comme sa relation au collectif sont déterminants.

L’alternative est claire : soit la patrouille s’adapte, soit non, et on travaille moins bien. Au-delà des “risques psycho-sociaux”, il s’agit de savoir intégrer le nouveau capital apporté par l’individu au lieu de verrouiller les accès. Le numérique incarne autant qu’il accélère radicalement le processus.

L’entreprise d’aujourd’hui est un monde de saltimbanques. Elle s’appuie sur des créatifs, dont la valeur ajoutée repose avant tout sur la capacité d’étonnement et à penser contre la norme. La réticence des Français viendrait du fait que les fondations du travail sont ancrées dans nos imaginaires collectifs où le modèle d’innovation est la science alors que la planification qui a fait la gloire de l’industrie est dépassée. Pourtant, on ferait comme si elle pouvait encore avoir cours, et ce “mensonge” serait destructeur pour l’aventure humaine qu’est l’entreprise : il est difficile de faire fonctionner des collectifs fondés sur des leurres !

- L'entreprise d'aujourd'hui est un monde d'équilibriste ? Non !
- Pas même dans la finance ?

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