Episode 23
Train-train 2.0

Lean manufacturing, Lean SixSigma, Lean Sigma, Lean office, Lean logistics, Lean Management, etc… Peut-on espérer survivre sans être Lean ? Nombreuses sont les entreprises qui connaissent les outils et les méthodes, et qui possèdent des ceintures noires. Alors, pourquoi ont-elle besoin d’un tel folklore ?

Les managers intermédiaires vivent mal ces démarches de réduction des coûts à court terme. Elles ne sont que des prétextes à faire passer la pilule minceur à des équipes dont le management ne démontre qu’une seule chose : ses défaillances du passé.

Comment expliquer à un manager « intermédiaire » qu’il n’a plus seulement à contrôler le travail de ses collaborateurs et à rapporter leur activité aux étages supérieurs ? Le changement est pour lui copernicien : il va devoir s’impliquer et éventuellement résoudre les problèmes de ses équipes, en allant frapper aux étages supérieurs, non pas pour rendre des comptes mais pour exiger des progrès et des actions : difficile…

Un SI peut sembler très simple. Alimenté par des « données » que quelqu'un saisit, il les traite pour produire des « résultats », puis conserve données saisies et résultats afin qu'ils puissent être consultés : un utilisateur ne fait jamais que lire, écrire et lancer des traitements. La donnée se transforme en information lorsqu'elle est communiquée à un être humain capable de l'interpréter.

Certaines personnes croyant que la pertinence va de soi qualifient le souci sémantique d'« intellectuel » ou de « philosophique ». Hors, la qualité sémantique d'un SI est le premier critère de son « alignement stratégique » : les concepts gérés doivent obéir au critère de pertinence, c'est-à-dire d'adéquation à l'intention volontaire qui oriente l'action.

Si une entreprise n'a pas choisi d'observer ses clients, « mettre le client au cœur de l'entreprise » restera un slogan sans portée. C'est ce qui se passe quand un transporteur aérien ne connaît que des passagers, un opérateur télécoms que des lignes, une banque que des comptes etc.

Les développements logiciels coûtent de plus en plus cher. Avec une part correspondant à 30%, voire 50% du coût total de développement, les tests en sont une partie non négligeable. Malgré de nombreux efforts, la qualité des logiciels ne semble pas s’améliorer pour autant. Les coûts ont continué à croître, les délais à s’allonger.

Les meilleures sociétés ne découvrent et ne corrigent que 85% des défauts ; et livrent les 15% de défauts restants avec le logiciel. Dès que l’on parle de milliers de défauts, 15% devient un nombre important. Depuis la publication des premiers ouvrages sur les tests, il y a plus de 30 ans, de nombreux milliards de dollars (puis d’euros) se sont envolés en fumée, reflétant frustration des utilisateurs, exaspération des testeurs et nuits blanches des développeurs.

L’amélioration des processus de test, pour en réduire les coûts et la durée ou augmenter leur efficacité, est un objectif affiché par tous. Cependant, ceci ne peut se faire qu’avec un niveau de référence à partir duquel comparer les évolutions. Il est important de mesurer les activités de tests, et aussi toutes les autres activités liées au cycle de vie des logiciels, depuis les exigences jusqu’à la maintenance, au support hotline et au SAV, car l’amélioration des processus de test influence aussi ces autres processus.

Pour survivre, une société bien gérée doit réduire ses coûts, au risque de créer du chômage, mais aussi s’efforcer de maintenir et développer ses ventes pour préparer dans de bonnes conditions la sortie de crise. La boutade qui veut que le « marketing commence le jour où le patron cesse de se prendre pour son propre marché » constitue encore une réalité dans de très nombreuses sociétés.

Dans un environnement saturé de messages publicitaires où la part de cerveau disponible s’atrophie, le marketing souhaite accroître les performances de la force commerciale par une meilleure adaptation des vendeurs à la psychologie et aux comportements des clients. Trop rationnelles, les entreprises n’ont pas suffisamment réfléchi à l’intérêt du QE (quotient émotionnel) par rapport au QI (quotient intellectuel).

Acquérir « le sens du client » dans une entreprise orientée vers la technique, développer l’interactivité dans une société qui a l’habitude de communiquer à sens unique n’est pas aisé. Le marketing ne doit pas se limiter à montrer ce qu’attend le client. Il ne peut conduire au changement sans une profonde adhésion des collaborateurs à ses idées. Le marketing doit savoir convaincre en interne du bien-fondé de ses recommandations.

Le sujet « réseau social » est très présent dans les DRH … pour le recrutement et la gestion de l’image. Ne sont-elles peuplées que de marketeurs en herbe ? Auraient-elle abandonnées le développement du capital humain et de l’organisation pour se réserver au juridique et à l’administratif ?

Alors que les success stories s’enchainaient lors du dernier « Enterprise 2.0 Forum » à Paris, la question a surgit : « Mais ils sont où les RH dans vos projets ? ». Silence dans la salle. A l’exception notable de Danone, le mot n’avait pas été prononcé.

On entend parfois une participation à un comité de pilotage ou un petit bricolage dans un coin, mais la prise de leadership des RH sur le sujet est extrêmement rare. Pourtant, nul besoin d’être devin pour comprendre que l’entreprise 2.0 implique une réflexion sur le travail, sa nature, ses attributs … et qu’il est question de développement personnel et collectif, de savoirs et d’expertises, de savoir être.

Une DRH a son mot à dire sur le sujet. Au pire pour se protéger et verrouiller, au mieux pour comprendre et devenir moteur de changement. Mais comment peut-elle laisser passer le train ?