Episode 21
Resynchroniser les acteurs : quelle drôle d'idée !

Qui peut être opposé au fait que l’entreprise soit éthique ? Voilà plusieurs mois que “les violoncelles de la pensée correcte” - comme les appelle Fabrice Lucchini - raisonnent dans les états majors : chartes et comités d’éthique, engagements sur les valeurs, la responsabilité sociale, la transparence, la morale ... Dommage que des chiffres récents révèlent un net décalage entre le discours et les pratiques. Chut, il y a le risque d’image …

Lorsque l’on voit le peu d’engagements pris par les Etats à Copenhague, comment imaginer que les entreprises puissent faire mieux ? Par nature, un dirigeant se trouve au carrefour d’intérêts divergents, et le langage « win-win » limite la dimension managériale à la seule faculté d’entraîner, et non plus d’arbitrer. Et si les concepts de diversité, parité, etc., étaient présentés comme des leviers de compétitivité ?

Arrêtons de faire la morale aux entreprises et parlons leur langue d’origine : celle de la performance. Par exemple, s’il est prouvé que l’homogénéité favorise les stéréotypes et que la multiplicité des points de vue réduit les risques, alors la diversité est la plus efficace des politiques de risk-management.

Seuls 10% des vastes programmes de réduction de coûts produisent un résultat au-delà de deux ans. La plupart sont menés dans une optique de gestion de crise. Or, même si leur impact à court terme est bénéfique, lancer périodiquement de tels programmes ne suffit pas. L’enjeu consiste à développer la capacité collective d’ajustement constant des coûts à la stratégie.

Pour éviter toute dérive, la maîtrise des coûts doit être perçue comme une conséquence logique des objectifs de performance. Elle doit s’inscrire dans les priorités quotidiennes et être appropriée à la situation de chacun. Elle doit être vécue comme un élément clé de la construction de l’avenir, et non comme une simple contrainte.

Quand le sentiment d’urgence domine, on se focalise sur l’existant : « Où coupe-t-on dans la structure de coûts actuelles ? ». La réalité des entreprises est plus complexe. Souvent, la réduction d’un budget à un endroit de la chaîne de valeur conduit à une augmentation ailleurs. Cela tient à une analyse trop superficielle des mécanismes de formation des coûts ou des marges. Les interactions des différents postes de coûts doivent être appréhendées, ainsi que les composantes de l’offre et aussi, les façons de fonctionner.

« Dans la Communauté Européenne, la première vente d'une copie de programme épuise le droit de distribution de cette copie ». Autrement dit, la revente de logiciels d'occasion est autorisée. Le vendeur doit déclarer avoir été le propriétaire légitime des licences transmises, avoir supprimé toutes les copies et ne plus les utiliser à l'avenir.

Pour l'acheteur, une licence d'occasion a exactement la même valeur qu'une licence neuve, la seule différence : une économie entre 20 et 50 %, selon l'actualité du logiciel. Procédures d'insolvabilité ou cessation d'activités, mesures de restructuration ou changements de systèmes sont autant de situations générant un surplus de licences. Les ordinateurs hébergent un véritable « trésor de guerre » : les logiciels achetés à prix d'or deviennent superflus et « prennent la poussière ».

La vente de licences inutiles permet aux entreprises de transformer le capital lié en espèces sonnantes et trébuchantes. Il est évident que personne n'aurait l'idée, après avoir acheté une nouvelle voiture, d'amener l'ancienne directement à la casse !

De 2004 à 2006, Toyota a vendu 5.120.775 voitures et en a rappelé… 5.113.760 ! On ne peut s’empêcher de mettre en parallèle les dérives de la qualité et l’accélération de la croissance du groupe ces dernières années. Le "toyotisme" promettait de réconcilier les deux, c’est là où il semble avoir échoué.

Pendant des années, Toyota a fait la différence en anticipant mieux la demande et en réglant les problèmes grâce à un processus d’amélioration permanente. Il s’agit d’un système constamment sur le fil du rasoir, qui suppose de très bons flux d’information. Mais ce système ne fonctionne que si en même temps coexistent des îlots de stabilité au niveau de l’emploi, du management et du financement de l’entreprise.

En fait, "le toyotisme" est une forme d’intensification du travail qui fait entrer dans l’atelier la variabilité de la demande. Aux ouvriers de se débrouiller avec … Or les "îlots" se sont délités un à un : intérimaires peu motivés, exigences financières accrues, excès de mondialisation. Lors de son audition devant le Congrès des Etats-Unis, M. Toyoda - le petit-fils du fondateur – reconnaissait : "Nous avons perdu le sens des priorités."

Avec son site « travailler-mieux.gouv.fr », Xavier Darcos a fait plus fort que Facebook : 1,2 million de pages vues et 600 amis en moins de 24 heures ! Mais pourquoi tant de haine ? Le Ministère avait fixé au 1er février la date à laquelle les entreprises de plus de 1.000 salariés devaient avoir entamé des négociations pour lutter contre le stress.

Peu stressées par le stress, 600 d’entre elles n’ont même pas daigné répondre. Découvrant simultanément la puissance de l'Internet et de la délation, le Ministère a mis les listes en ligne. Vu le tollé dans toutes les grandes entreprises françaises concernées, on peut supputer quelques orageux coups de fil. Certaines ont menacé de porter l'affaire en justice pour atteinte à leur image. L’action du Ministre est jugée par les patrons « plus que contestable ».

La liste a été retirée en 24h00. On pourrait sourire si cela ne s'avérait pas franchement pathétique face aux drames qui se déroulent dans certaines entreprises, et pas seulement chez France Telecom. Reste que cette affaire pose aussi le problème que rencontre l'Etat à se faire respecter du pouvoir économique …