Episode 16
Avoir un coup d'avance ...

Il est clair que le déploiement discipliné de la stratégie ne suffit pas. Les entreprises attendent beaucoup de la créativité de leurs salariés. Mais en amont, ne devraient-elles pas moduler certaines pratiques de management ? Aucune technique ou démarche ne peut remplacer un facteur déterminant de la performance créative : l'envie.

Or susciter et entretenir cette envie n'a rien d'évident. Beaucoup de pratiques de management ont même tendance à provoquer l'effet contraire ! D’autant plus que la caractéristique essentielle de la créativité est avant tout d’être imprévisible. Alors que des procédures sont à suivre, on ne peut pas prévoir qui aura une idée innovante, ni à quel moment cette idée va surgir. La créativité n'est liée ni à l'âge, ni à l'intelligence, ni à l'expérience ou à la propension au risque.

Les recherches sur le phénomène de créativité font ressortir quatre enseignements : faites porter vos attentes sur l'inventivité plus que sur leurs résultats, garantissez l’autonomie dans les travaux, prodiguer les encouragements malgré les déconvenues, instaurez des mécanismes de feedback.

Il y a des futurs qui sont le fruit du hasard ou de la nécessité : sur ces futurs, l’homme ne peut pas grand-chose. Mais il existe aussi ces avenirs pour lesquels les responsables ont des choix à faire parmi des scénarios possibles, afin que leur volonté construise une partie du futur.

Parler de « prospective » dans les organisations pourrait être perçu comme de la provocation en pleine crise « soudaine ». Les évènements que nous vivons ne sont pas le résultat d’un destin imprévisible mais bien celui d’une ignorance délibérée d’un grand nombre de signaux plus ou moins faibles.

En lisant le numéro de la revue Management & Avenir consacré à la Prospective, vous en saurez plus sur l’ethnomarketing, l’émergence de la spiritualité dans la consommation, le marketing expérentiel, la coolitude ou l’identité de désappartenance …

Vous verrez aussi que l’examen des pratiques d’exploration prospective permet de proposer un cadre où la coordination de projets joue un rôle essentiel. Le présent en lui-même n’existe pas, tant on passe du passé au futur sans pouvoir s’arrêter.

Keynes considérait que les déséquilibres de 1930 étaient provoqués par la persistance de comportements issus de l’agriculture dans un monde devenu industriel. L’erreur d’aujourd’hui, c’est l’adhésion à des comportements correspondant au système industrialisé mais pas à un système productif informatisé et automatisé.

L’assemblage de biens et services entre partenaires rend majoritaire les dépenses de conception dans le coût de production. Pour les rentabiliser et couvrir ces risques, il faut un marché aussi large que possible, mondial. Le coût marginal devenant nul, la satisfaction du consommateur passe alors par la probabilité de trouver la variante dont la qualité répond à son besoin. L’informatique a aussi affranchi l’ingénierie financière de la géographie. Mais la simplicité que procure l’automate a masqué la complexité des opérations, procuré un sentiment trompeur de sécurité et incité les banques à prendre des risques extrêmes.

Le SI assure la cohésion de l’entreprise contemporaine. Or les SI sont généralement de mauvaise qualité. La supervision de l’automate et l’animation du travail humain sont rarement à la hauteur. Les entreprises se soucient peu de la solidité de leur socle sémantique, de l’exactitude des codages, de la pertinence des indicateurs.

Il n’est pas surprenant que la crise explose dans la finance, où se condense la gestion des risques et la sanction des anticipations. Pour en sortir, il faut faire en sorte que les possibilités et les risques qu’apporte l’informatisation soient mieux perçus.

S'il est normal que les entreprises réduisent leurs capacités en période de difficulté, elles ont tout intérêt à augmenter leurs investissements dans des projets d'optimisation pour réduire leurs dépenses courantes. Hors, l'IT est « à son tour » touché par la crise.

Il y a les fournisseurs qui prétendent aider les entreprises à s'optimiser et se rationaliser, et ceux qui s'obstinent à apporter à chaque utilisateur un quotidien différent dans lequel il se sent bien, régulièrement étonné par la nouveauté et maître de ses usages et de sa propre créativité. Les entreprises utilisatrices auraient-elles un doute sur la capacité des premiers à les aider à devenir plus agiles et plus optimisées ?

Parmi les seconds, Google et Apple annoncent des résultats supérieurs aux prévisions des analystes. Quels sont les points communs de ces deux entreprises ?

• L'innovation et la simplicité d’usage : elles ont toutes deux une forte image d'innovation alors qu'aucune d'elles n'est connue pour le nombre de brevets déposés, et les deux sont connues pour la simplicité de prise en main de leurs outils,
• Un apport d'usage fondé sur l'étonnement, et qui déclenche de nouvelles pratiques chez les individus dans leur sphère privée mais également professionnelle,
• Une quasi absence de commerciaux directs et une multitude de commerciaux indirects : les utilisateurs.

Ce projet d’innovation est porté par un inventeur compétent et dévoué, il est accompagné d’acteurs investis, et il bénéficie d’un soutient national. Les acteurs envisagent donc de passer « le cap » de l’expérimentation afin de la généraliser, et s’associent à un nouveau partenaire. Et c’est bien ici que tout se complique …

Après un départ spectaculaire et au bout de deux ans, le projet est un échec. Que s’est il donc passé ? Les partenaires ont de grandes difficultés à communiquer malgré leurs intérêts convergents. Les parties prenantes n’ont pas su renforcer la convergence du projet en investissant dans la formation de compromis.

Dès les phases de négociation, il s’avère essentiel de porter une attention particulière à la nature et à la fréquence des interactions entre les acteurs et avec la technologie, et au contenu de ces interactions. Il faut éviter de se dire qu’avec le temps « ça se tassera ». Au contraire, si l’enthousiasme du projet diminue, les conflits augmentent.

La façon dont les acteurs se saisissent des premières controverses, et dont ils tentent de les résoudre, est un signal fort du déroulement futur du projet. Les chefs de projet doivent porter une attention particulière aux liens informels nouant les acteurs du projet, et à l’évolution de ces liens.