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« PETITS ÉCRITS » SUR LE MANAGEMENT : le blog

Un processus est transversal, son management aussi

Ne jetons pas le management par processus avec l’eau du bain des structures matricielles. Les entreprises pratiquent déjà et avec réussite le management transversal : animation de réseau, gestion de projet, ... La particularité du management par processus ? Il est orienté client, et durable.

L’engouement pour les processus est tel que certains envisagent même de supprimer ce vieil organigramme fonctionnel ! Il doit disparaître au profit d’une structure purement horizontale « orientée client ». On s’aperçoit parfois que la multiplication de ces sortes de Business Units porterait trop atteinte à la cohérence de l’organisation. Le développement des compétences et les économies d’échelle pourraient en souffrir. Les structures matricielles proposent alors un compromis acceptable.

 Ces dernières prévoient qu’une personne puisse répondre à plusieurs hiérarchies en conciliant leurs objectifs, souvent contradictoires. L’idée est ambitieuse. Il semble que les réussites dépendent souvent de la personnalité des managers et du managé, et parfois de l’humeur du moment. « Quand une personne a deux chefs, à chaque fois que l’un lui demande ce qu’elle est en train de faire, elle dit toujours qu’elle travaille pour l’autre ! » Cette boutade a stoppé net beaucoup d’initiatives sur les structures matricielles.

Sommes-nous condamnés au fonctionnement en « silos » et au principe « une personne ne doit avoir qu’un seul chef » ? Bien sûr que non, et c’est Henri Fayol lui-même qui nous en donne la piste. Il suffit de se donner la peine de lire :

« Il faut pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec l'obligation d’aller vite. … Il est évidemment plus simple et plus rapide d'aller directement de F en P en prenant la passerelle F - P. Et c'est ce que l'on fait le plus souvent. Le principe hiérarchique sera sauvegardé si les chefs E et 0 ont autorisé leurs agents respectifs F et P à entrer en relations directes et la situation sera tout à fait régularisée si F et P renseignent immédiatement leurs chefs respectifs sur ce qu'ils ont fait d'un commun accord. » [Henri FAYOL - Administration industrielle et générale - 1916]


 Il est vrai qu’à son époque les militaires avaient déjà remarqué que les groupes de combat prenaient leurs ordres des officiers du Génie pour construire un pont et continuer à progresser. Quand les circonstances l’exigent, il faut évacuer les boutades et les états d’âme.

 Qui n’a jamais été délégué pour participer à une réunion inter-services ou à un comité de coordination ? Le fonctionnement des directions supports (DRH, DFI, DSI, …) s’appuie souvent sur le management transversal. Une personne de la direction pilote alors un ensemble de correspondants, sur lesquels il n’a aucun pouvoir hiérarchique. C’est la démarche qu’il porte qui lui procure sa légitimité.

 Plus opérationnel, certaines entreprises disposent d’animateurs de réseau (réseau commercial, réseau logistique, réseau Qualité, réseau de compétences, …). Ces animateurs entretiennent une dynamique dans le réseau, en dehors mais avec l’assentiment de la hiérarchie.

 Le mode projet est le type de management transversal qui se développe le plus. Un directeur de projet doit atteindre ses objectifs avec des contributeurs qui proviennent d’autres services, d’autres directions, parfois d’autres entreprises. Ceux qui l’ont fait savent qu’un projet ne se manage pas par les tâches (Pert, Gantt, …), mais par les acteurs. Un directeur de projet mobilise surtout ses capacités d’écoute et de négociation.

 Par définition, un projet a une fin, il est borné dans le temps. Est-ce la raison qui fait que le mode projet est bien accepté par les hiérarchies ? Ces délégations de pouvoir sont-elles d’autant plus acceptées qu’elles sont temporaires ? Quoi qu’il en soit, ils savent que l’entreprise ne peut pas mener de (grand) projet sans cette concession. Conscients des intérêts de l’organisation comme des leurs, ils l’a font.

 Le management par processus s’inscrit dans la famille du management transversal. Le responsable de processus doit atteindre ses objectifs de bon fonctionnement global et d’amélioration du processus. Les responsables des entités qui contribuent au processus ne dépendent pas hiérarchiquement de lui.

 Si un responsable de processus n’est pas un patron de Business Unit, il est plus qu’un animateur de réseau. Les indicateurs de pilotage du processus sont « orientés client » : chaque comité de processus passe en revue les résultats opérationnels. Les plans de progrès doivent déboucher sur des progrès, lisibles dans les tableaux de bord du processus.

 Convaincre les responsables hiérarchiques de l’utilité d’une telle revue de processus, régulière sur la durée n’est pas une mince affaire. Elle peut entraîner des critiques constructives sur les modes de fonctionnement. Mais si les circonstances l’exigent ? A l’heure où les marges de progrès se situent aux interfaces, il faut penser la gouvernance de l’innovation organisationnelle.

Alain GUERCIO

Article initialement publié dans Le Cercle des Échos



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