Episode 35
Les émotions en management. Bizarre ? Comme c'est bizarre.

Quand les choses vont mal, que la période est risquée, le centre reprend le pouvoir. C’est typique de l’entreprise organisée sous la forme d’une bureaucratie hiérarchique. Il y a d’un côté ceux qui savent et de l’autre ceux qui exécutent.

Ceux qui savent et qui ont le pouvoir donnent un peu d’autonomie quand tout va bien, et la reprennent en période de crise. Construire la confiance mutuelle, en donnant de l’indépendance aux gens, cela prend des années et cela peut être détruit en quelques jours.

Recentraliser, c’est le meilleur moyen de tuer la confiance. Comment vont réagir les cadres face à la reprise en main à votre avis ? Ils vont trouver qu’on les infantilise, justement au moment de la crise, quand ça compte le plus. Le résultat est simple : ils seront moins impliqués.

Il est impossible d'écrire un mémo qui raconte une histoire structurée sur 6 pages si on n’a pas les idées claires. Les paragraphes doivent avoir des idées-forces. Les phrases complètes sont plus dures à écrire : elles ont des verbes.

Avant chaque discussion importante, les membres de l'équipe de direction d’Amazon, y compris Jeff Bezos, lisent pendant 15 à 30 minutes. Ils gribouillent leurs remarques dans la marge pendant que les auteurs du mémo attendent en silence la fin de la lecture.

Cette pratique peut sembler bizarre en 2013 pour les non-initiés : les nouveaux arrivants ne sont pas habitués à rester assis en silence et à se concentrer.

Une nouvelle vague de la révolution numérique s’apprête à déferler dans nos vies : les « technologies du bonheur » vont nous aider à prendre soin de nous-mêmes et des autres. Si l’on prend l’exemple de l’amour, ingrédient peu contestable du bonheur, cela fait des décennies que les rencontres en ligne, après des débuts sulfureux, ont acquis leurs lettres de noblesse : dans l’Union européenne, plus de 30% des couples formés en 2011 se sont rencontrés en ligne.

Plus étonnant, de véritables outils de gestion de la vie de couple et de la vie de famille sont aujourd’hui proposés. Des applications mobiles (apps) proposent par exemple d’aider à développer l’ « intelligence émotionnelle » au sein d’un couple. Grâce à l’e-parenting, être parent s’apprend via les nouvelles technologies. Le numérique permet aussi de nouvelles expériences de partage : agendas partagés de la famille, vidéoconférences, blogs familiaux …

L’usage du smartphone est une émanation d’une nouvelle discipline que l’on appelle l’informatique d’influence ou la captology (computer as persuasive technology). Elle met en évidence les leviers cognitivo-comportementaux qui donnent les moyens de changer : manger mieux, bouger plus, positiver… Les technologies du bonheur visent-elles à nous permettre de reprendre la main sur nos comportements ou à nous rendre dépendant des machines ?

Starbucks a toujours vendu bien plus que du café : du lien émotionnel. Les cafés sont conçus comme des lieux de rencontre où les gens pourraient échanger et former des communautés locales. La prégnance des émotions dans l’activité quotidienne des collaborateurs de Starbucks est tout sauf un hasard.

Les collaborateurs étudient comment reconnaître les émotions de leurs clients et interagir positivement avec leurs sensations négatives. Cette approche passe par l’écoute du client, la reconnaissance de sa plainte, la résolution de son problème, le remerciement et l’explication de la raison du désagrément rencontré.

La marque s’attache autant à la qualité de la relation humaine qu’à l’excellence du café qu’elle sert. C’est le théorème de Starbucks : « sans affect, le café est infect ».

D’après l’historien Toynbee, une civilisation cesse de croître lorsqu’une cassure se produit et que son élite cesse d’être créative et se transforme en minorité dominante fonctionnant sur une logique de contrôle. Les effets de cette « cassure » ne sont pas visibles immédiatement : la civilisation peut continuer pendant assez longtemps sur sa lancée, bénéficiant même de l’efficacité résultant de la domination de l’élite.

Il est tentant d’essayer d’appliquer cette thèse à l’entreprise. On trouve des entreprises qui sont créatives et performantes (l’idéal), des entreprises qui sont créatives mais pas performantes (les start-ups), des entreprises qui sont encore performantes mais qui ont cessé d’être créatives, … Concernant le délai qui existe entre la cassure et ses effets, il faut savoir par exemple que certains font remonter le déclin de General Motors à une décision de 1958 ! Cette année-là, les divisions cessent de faire partie du comité exécutif : la stratégie s’élabore avec une connaissance décroissante du terrain.

Toute organisation mets en place des systèmes qui rigidifient le fonctionnement et s’accompagnent d’une conformité croissante. Elle recrute des cadres qui transforment l’esprit entrepreneurial en esprit managérial. C’est la transformation de l’élite créative en élite dominante. À court terme, l’entreprise est mieux gérée. À long terme, la capacité créative est étouffée par l’exigence – a priori rationnelle – de mesure et de prédictibilité. Quels cadres voulons-nous ?