× Attention : Javascript est désactivé dans votre navigateur. L'application requiert son activation. Merci d'activer Javascript dans votre navigateur.

EN 5 LIGNES : lettre d'information sur le management par processus

Episode 26
L'économie du lien, c'est attachant !

Avril 2011

Edito

L'affaire Renault touchera longtemps et en profondeur l’ensemble des collaborateurs de ce Groupe, et bien au-delà probablement. Désirant garder pour cette lettre un ton parfois « badin », nous avons donc choisi de poser plutôt un regard sur les évolutions du management. Bien sûr, notre incorrigible optimisme nous pousse à croire que le paradis est pour bientôt !

Toutefois et sans peoplelisation - comme l’a fait la Ministre de la Formation professionnelle en confondant le Groupe Renault et le chanteur Renaud - nous attirons votre attention sur une chanson récente de Vanessa Paradis qui résume bien selon nous les deux principales démarches d’évolution des organisations :

« Parfois on regarde les choses …
Telles qu'elles sont …
En se demandant pourquoi.
Parfois, on les regarde …
Telles qu'elles pourraient être …
En se disant pourquoi pas. » (Il y a)

Chapeau !

Edito

L'affaire Renault touchera longtemps et en profondeur l’ensemble des collaborateurs de ce Groupe, et bien au-delà probablement. Désirant garder pour cette lettre un ton parfois « badin », nous avons donc choisi de poser plutôt un regard sur les évolutions du management. Bien sûr, notre incorrigible optimisme nous pousse à croire que le paradis est pour bientôt !

Toutefois et sans peoplelisation - comme l’a fait la Ministre de la Formation professionnelle en confondant le Groupe Renault et le chanteur Renaud - nous attirons votre attention sur une chanson récente de Vanessa Paradis qui résume bien selon nous les deux principales démarches d’évolution des organisations :

« Parfois on regarde les choses …
Telles qu'elles sont …
En se demandant pourquoi.
Parfois, on les regarde …
Telles qu'elles pourraient être …
En se disant pourquoi pas. » (Il y a)

Chapeau !

Alain Guercio et Laurent Houmeau

 

Organisation

Les journées du patrimoine en Seine-Saint-Denis

Source : « Les casques noirs c'étaient les ingénieurs, les casques verts les chefs de secteur, les casques bleus les contremaîtres » sur le blog « Voilà le travail » d'Elsa Fayner

Le site d’Idéal Standard à Aulnay-sous-Bois s’étendait sur plus de 50 000 m2. Il s’organisait autour de trois fonderies. Le fonctionnement était particulièrement structuré aussi bien en ce qui concerne l’attribution géographique de chaque poste que la place de chacun dans une hiérarchie particulièrement marquée. Il n’était pas évident de connaître toute l’usine. Certains - de part leur fonction (responsable méthode, cariste, …) - étaient amenés à circuler à travers les secteurs. D’autres profitaient des grèves pour aller voir les différents ateliers de l’usine. Enfin, il y a ceux qui ne connaissaient que leur atelier.

Les casques noirs c’étaient les ingénieurs, les casques verts les chefs de secteur, les casques bleus les contremaîtres, un orange c’était un chef d’équipe, un marron c’était un chef d’atelier. En dessous il y avait des gens qui avaient des casques… et les ouvriers n’avaient pas de casque. C’était autant un signe de protection, parce qu’évidemment comme on circulait dans des endroits : chaleur, bruits, poussières, … Les accidents étaient fréquents. Vers la fin, il y avait trois ou quatre accidents graves par semaine.

Idéal standard permettait une évolution régulière dans la hiérarchie. Cette ascension tend cependant à se limiter à partir de 1968, date à partir de laquelle les effectifs ne cessent de diminuer. Au moment où la fermeture devient officielle, un vent de fronde souffle dans l’usine. Les cadres, qui n’avaient jusqu’alors jamais fait grève, prennent la tête d’un mouvement visant à prouver que l’usine était viable …

Dans le même genre, et en bien plus abouti, nous vous conseillons la lecture de « Notre usine est un roman » de Sylvain Rossignol (La Découverte, 2008) qui retrace la vie et la fermeture du site de recherche pharmaceutique de Roussel-Uclaf (Sanofi-Aventis) à Romainville. Par contre, nous n’avons pas encore vu la pièce de théâtre qui en découle.

Texte intégral


Pilotage

Recherche manager qui veut savoir ce qui se passe dans ses équipes

Source : « Le management perdu » Jean-François Dortier dans Sciences Humaines à propos du livre de François Dupuy « Lost in Management - La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle » Seuil 2011

Finis le contrôle taylorien sur le travail, les hiérarchies pesantes, le poids des petits chefs ! Depuis les années 1980, l’heure est à l’autonomie des équipes et des individus. Les problèmes d’organisation du travail doivent être réglés par la communication et le dialogue, par la responsabilisation. Puis arrive la nécessité de réorganiser l’entreprise pour diminuer les coûts de production, améliorer la qualité de service, affronter une concurrence plus sévère …

Seulement voilà, pour ces cadres désormais éloignés de la production, il est devenu très difficile d’ouvrir la boîte noire du travail, de savoir ce qui s’y passe et de réorganiser les tâches. L’un des moyens de reprendre la main est donc de mettre en place des outils de reporting et d’évaluation, fondés sur de multiples indicateurs de résultats. La « politique du chiffre » se substituant à la connaissance concrète du travail, une bureaucratie d’un genre nouveau est apparue. L’autre façon de reprendre la main est la « gestion affective » : incapable d’affronter les problèmes de pouvoir, le management fait alors appel à la communication, à des réunions interminables, à des incantations …

Face au désarroi des cadres de proximité, certaines organisations ont mis en place un système de forte interdépendance entre équipes devant travailler en commun et qui s’autocontrôlent. Elles finissent par élaborer des règles communes : des règles qui ne sont donc pas traduisibles en procédures formelles ni aisément descriptibles. « Sans naïveté ni manichéisme », ce travail en commun suppose aussi d’accepter la confrontation. Une confrontation régulière qui évite justement les crises et les conflits, une confrontation qui permet à terme de rétablir la confiance … Un nouveau management est possible.

A noter que si on nomme « processus » ce système de forte interdépendance où les équipes élaborent des règles communes, et que si on nomme « comité de processus » l’espace de confrontation régulière qui permet de rétablir la confiance, alors ce nouveau management s’appelle – de notre point de vue – le « management par processus » !

Texte intégral


Système d'information

Qui paie quoi à qui dans un écosystème ?

Source : « Nokia entre dans la bataille des écosystèmes » Harmand Hatchuel, le monde du 1er mars 2011

Dans une note envoyée à l’ensemble du personnel, le patron de Nokia reconnaît qu’Apple et Google ont pris le monde au dépourvu en adoptant une logique d’innovation. « La guerre des produits est devenue une bataille entre écosystèmes ; ceux-ci incluent, non seulement les matériels et les logiciels, mais aussi les développeurs, les applications, les commerces en ligne, la publicité, les moteurs de recherche, les réseaux sociaux, les services liés à la localisation, l’unification des communications et bien d’autres choses … Nos concurrents ne nous prennent pas nos parts de marché avec nos produits mais avec tout un écosystème »

Le diagnostic vaut bien au-delà des mobiles : osons donc une analogie. Au lieu d’offrir une maison classique, imaginons qu’un industriel propose un large territoire muni d’infrastructures et de règles permettant à des habitants futurs et des fournisseurs de se rencontrer pour construire les maisons, les objets et services qui leur plaisent. Ce qui compte d’abord, c’est le potentiel et l’enthousiasme que suscite le territoire. Puis la facilité d’utilisation et de transaction, ainsi que la variété et l’originalité des services offerts.

Or cette indétermination des frontières de la plate-forme qui en découle pertube les règles du jeu commercial. Car qui doit payer quoi à qui ? L’industriel a conçu la plate-forme, mais le succès revient aussi à l’inventivité des fournisseurs, qui bénéficient de la clientèle attirée par la plate-forme. A l’instar des projets de villes nouvelles, le succès des plates-formes tient à une dynamique vertueuse et au partage coopératif de la rente entre les participants à l’écosystème. Autant de défis que beaucoup d’entreprise auront à relever.

« Sans naïveté ni manichéisme », on va donc parler du partage coopératif d’une rente, ou de ce que les américains nomment poétiquement le « soft power ».

Texte intégral


Qualité

Une économie du lien ? Voilà une idée attachante !

Source : « La eFertilisation, nouveau défi des entreprises dans la Bataille pour les Idées » sur le blog de Denis Ettighoffer

Le nombre de salariés en relation avec des clients, des intervenants ou des fournisseurs extérieurs a véritablement explosé : 79% des salariés étaient en contact direct avec la clientèle ou le public en 2001, contre 29% en 1987. Les entreprises évoluent ainsi d’une logique de fonction vers une logique de relations. Elles doivent faire travailler ensemble un nombre croissant d’individus, pas forcément très enclins à échanger des idées et des compétences via les réseaux informatiques. L’enjeu est de taille : remettre l’humain au centre des réseaux.

Quand on sait que plupart des innovations sont issues des demandes des clients et des suggestions du personnel, le facteur humain prend une importance grandissante : il constitue le capital relationnel de l’entreprise, sa capacité de séduction, d’attraction, de sympathie. Dans une économie du lien, ce phénomène d’e.fertilisation est désormais dépendant des échanges des idées et des savoirs via les réseaux informatiques.

La mise en place d’organisations collaboratives ne peut se développer que dans un contexte culturel favorable aux échanges. On ne peut exiger par la contrainte ni les idées des personnels, ni celles des partenaires, ni la fidélité de clients sollicités au niveau planétaire par la concurrence. Comment donner envie aux gens d’e.collaborer ? C’est bien là le plus grand défi qui s’offre aux dirigeants : choisir leur camp dans ce débat sans fin, qui oppose les partisans de la prévision chiffrée à ceux qui acceptent l’incertitude des aventures humaines.

Texte intégral


Conduite du changement

Quand papoter, c'est produire

Source : « Pourquoi les entreprises ont intérêt à favoriser les "bruits de couloir" » par Grant Michelson dans La Tribune du 8 avril 2011

Les papotages, commérages, bavardages, bruits de couloir et autre "radio-moquette" sont souvent de bons indicateurs de l'état de santé de l'organisation. La communication informelle permet de souffler et de s'amuser, de récolter des informations et de souder une équipe. Des collègues qui échangent des informations non officielles montrent qu'ils se font confiance.

Généralement, les on-dit existent parce qu'il y a de l'incertitude. Sans surprise, les dirigeants sont souvent pris pour cibles. Ceci est normal car les « stars » passionnent le grand public. Comme disait Oscar Wilde, "il y a une seule chose au monde pire que d'être la cible des commérages, c'est de ne pas l'être". Cette pratique ne se passe pas à la machine à café ni à la photocopieuse : trop risqué. Elle se passe derrière les portes fermées des bureaux. De même, un e-mail peut tomber dans la boîte d'un destinataire qui ne l'appréciera guère …

Le manager qui réussit à trouver les rois de la radio-moquette – les sources primaires - aura toutes ses chances de profiter du papotage. Ainsi, on peut parfois l’utiliser afin de tester une idée, de prendre le pouls avant l'annonce d'une mauvaise nouvelle. Ce genre de manipulation n'est pas facile à maîtriser. On peut prédire que les gens vont répandre des rumeurs, mais on ne peut en prévoir le thème exact.

Ainsi donc les réseaux sociaux en ligne n'auraient-ils rien inventé ... bien qu'ils agissent à une autre échelle, répondant à ce besoin universel de bavardages.

Texte intégral

Vous appréciez notre newsletter ?
N'hésitez pas à la faire connaître autour de vous.


Poursuivre avec ...

ou bien avec les autres épisodes !

e-media management
10 passage Marie-Michel Bioret
92220 Bagneux
France

contact@e-media-management.com

Photos: Thierry Martinot, Portraits: Studio Cabrelli

« Organiser, ce n'est pas mettre de l'ordre, c'est donner de la vie. »

Jean-René Fourtou