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« PETITS ÉCRITS » SUR LE MANAGEMENT : le blog

Transformation digitale : quoi de neuf docteur ?

Ce qui est sympa avec les révolutions, c’est qu’elles font croire qu’elles peuvent ou qu’elles vont tout changer. Parce que cette idée engendre bien des peurs, directeurs généraux, cadres et employés sont hésitants voire résistants à l’idée de remettre en question leur modèle, puisque, aujourd’hui plus qu’hier, tous comprennent que c’est l’organisation qui va être chamboulée par les technologies. Et si tout le monde pouvait y gagner ? N’est-ce pas la carte des pouvoirs qui risque d’être redessiner ?

Très rares ont été les organisations à anticiper les mutations technologiques IT, c’est à dire à les saisir dès leur émergence pour en tirer profits. Mis à part quelques cas (American Airlines avec Sabre dans les années 60 et 70, FedEx dans les années 80, Bloomberg dans les années 90, et Amazon plus récemment), toutes les entreprises ont été contraintes de suivre les révolutions digitales qui ont rythmées les 50 dernières années. Qu’en sera-t-il de LA révolution digitale, la dernière en date, celle qui annonce tant de changements sociétaux ?

Il est vrai que le rythme des innovations est rapide et va surtout en s’accélérant. En entreprise, les nouvelles technologies font toujours un peu rêver. Mais leur mise en œuvre est aussi souvent un cauchemar, délais et coûts cachés obligent. A peine a-t-on digéré le déploiement d’une solution (ex : l’ERP, le CRM, …) que cette innovation semble bien ridicule au regard de la nouvelle révolution qui est née entre temps.

Les investissements IT d’aujourd’hui ne seront jamais les emplois de demain. La vocation de ces investissements est de se maintenir en piste, dans la course, en compétition. Ces investissements ont (quasiment) toujours été réalisés à la recherche de gain de productivité, pour préserver une compétitivité économique quand ce n’était pas de suivre le mouvement. De surcroît, il est de plus en plus difficiles aux entreprise d’en sortir, car les mécanismes d’arbitrage sur les investissements IT privilégient les meilleurs ROI, formellement ou inconsciemment. On peut les comprendre lorsqu’on mesure le poids des coûts récurrents de la fonction informatique, année après année (malgré la chute des prix des équipements), ainsi que les promesses non tenues qu’il en coûtera moins bientôt (à périmètre constant, ce pourrait être vrai, mais le périmètre va toujours croissant). Quoiqu’on fasse, l’informatique est une charge pour les directions générales et non une opportunité d’avantages concurrentiels.

Sur un plan opérationnel, les organisations ont plutôt subi les nouvelles technologies. Chaque nouvelle vague allait à l’encontre des routines établies, remettait en question les pouvoirs structurels, était source de peurs. Et tous les efforts actuels de conduite de changement n’y changent rien. Souvenons-nous du remplacement des terminaux par les ordinateurs « personnels », du déploiement des mobiles. Les organisations ont digéré l’affaire à chaque fois mais pas sans résistance.

A l’inverse, les organisations (de notre côté de l’atlantique) ont également souvent freiné l’introduction des innovations numériques. Les PC ont longtemps été un sujet épineux pour les grands groupes avec la peur de voir s’y installer des logiciels non « homologués ». Il y a moins de 20 ans les messageries étaient fermés aux communications extérieures, pour ceux qui avaient la chance de disposer d’un compte. Et beaucoup d’entreprises interdisent encore l’accès à YouTube, Facebook, et autres sites.

La révolution digitale que nous avons à intégrer aujourd’hui offre aux organisations des opportunités pour changer de modèle (ou plus exactement adapter leur modèle), se réinventer et surtout créer de la valeur différenciatrice. L’idée dominante est la rupture (disruptive innovation). Mais pendant les travaux la vente continue. Comment concilier les deux ? On peut avoir de bonnes raisons de croire que tout cela fera « pschitt ».

Une chose doit changer pour réussir les défis de la révolution numérique : le digital entérine certainement la fin du progrès top-down. Il faut privilégier et inciter les expérimentations, au plus proches des opérations et des clients, là où se crée la valeur, là où la pensée reste pragmatique. Expérimenter une nouvelle offre de service mariant un peu d’IT d’une part (aux délais et coûts en profonde rupture avec les masses habituelles), et simplifiant d’autre part la vie des acteurs (externes et internes) renforcera l’attachement à la marque. Et il faut en plus multiplier ces expérimentations, car un tout petit nombre rencontrera le succès, aura créé une valeur durable.

La révolution du digital, c’est certainement le grand retour du « Think global, act local ».

Laurent HOUMEAU

A suivre : « Managers : la difficile épreuve du digital »



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Photos: Thierry Martinot, Portraits: Studio Cabrelli

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